企業(yè)組織績效管理與考核方案

背景與說明：
什么是組織績效？組織績效是指大型集團公司為保障集團整體價值，以及戰(zhàn)略有效實施，對下屬各子系統(tǒng)、各子公司、各關鍵業(yè)務與職能部門，按照分擔承接集團各項戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略KPI指標劃分為若干個最小績效單元，對這些績效單元進行年度和季度考核的內容和要求，我們稱之為組織績效，組織績效不僅僅考核當期經營型結果業(yè)績， 更側重組織的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略績效。
本次課程是專門面向*企業(yè)集團定制開發(fā)的培訓課程，是面向*企業(yè)集團公司在既定的集團發(fā)展戰(zhàn)略與目標約束下，集團內部子公司、業(yè)務和職能部門承接集團戰(zhàn)略與目標的組織績效管理與考核方案。

培訓目標
1、通過交流研討，明確干部擔當的集團戰(zhàn)略使命和年度目標績效責任；
2、通過培訓，學習掌握針對集團戰(zhàn)略目標與訴求，組織績效管理與考核方法與實戰(zhàn)技巧
3、通過行業(yè)*實戰(zhàn)案例的分享交流，借鑒國標桿企業(yè)的組織績效管理與考核的模式與方法經驗。

培訓對象：
1.央企集團內部各子公司、集團業(yè)務部門、職能部門的負責人
2.全國各區(qū)域的外派機構負責人
3.負責集團年度規(guī)劃組織績效管理的專業(yè)部門負責人

核心內容：
1、明確干部的集團戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略績效責任；
2、以戰(zhàn)略為核心的公司戰(zhàn)略績效考核模式與實施方法；
3、組織績效的管理與考核方案與實施技巧

培訓提綱:
引言：戰(zhàn)略變革期干部的戰(zhàn)略使命和組織績效責任
1、大型企業(yè)集團：關鍵是戰(zhàn)略執(zhí)行力+變革創(chuàng)新力
2、集團企業(yè)戰(zhàn)略落地關鍵：組織保障是關鍵
3、典型案例分享
3-1、案例1：聯想三個月：讓夏新手機徹底蛻變！
3-2、案例2：柳傳志如何讓聯想18個月盈利！
4、企業(yè)戰(zhàn)略實施與組織績效
5、參考標準：聯想集團干部的戰(zhàn)略責任與組織績效考核指標。

第一單元：如何理解集團戰(zhàn)略目標與組織績效
1、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效管理
1-1、集團可持續(xù)發(fā)展對核心競爭力等非當期業(yè)績的要求
1-2、集團戰(zhàn)略突破對模式創(chuàng)新的要求
1-3、集團戰(zhàn)略價值對三層業(yè)務的不同戰(zhàn)略績效要求
1.戰(zhàn)略目標對核心競爭力等非當期結果的考核要求
2、四類業(yè)務的戰(zhàn)略責任與組織績效關系
2-1、成熟性業(yè)務
2-2、成長性業(yè)務
2-3、探索性業(yè)務
2-4、協(xié)同型業(yè)務
1.管理變革與組織績效關系
3-1、案例分享：移動為何呈現下滑趨勢，聯通為何呈現上揚勢態(tài)？
3-2、戰(zhàn)略營銷與組織績效管理
3-3、案例分享：聯想與DELL之爭
3-4、企業(yè)模式變革與系統(tǒng)礎創(chuàng)新
3-5、案例分享：數字化與聯想的集成管理優(yōu)勢
1.集團型企業(yè)發(fā)展突破
4-1、小企業(yè)靠當期經營績效
4-2、大企業(yè)靠戰(zhàn)略績效
4-3、小企業(yè)抓崗位
4-4、大企業(yè)靠牽頭部門
1.組織績效原則
5-1、集團整體利益*化
5-2、戰(zhàn)略目標*化
5-3、分類管理，組織戰(zhàn)略定位不同，KPI考核要求不同
1.強調集團戰(zhàn)略協(xié)同與管理協(xié)同
2.強調戰(zhàn)略執(zhí)行力、創(chuàng)新執(zhí)行力
6、聯想案例：如何把400個銷售型總監(jiān)級再造為運籌型干部？
7、課堂研討：

第二單元：如何規(guī)劃設計組織績效的KPI指標
1.什么是公司戰(zhàn)略目標和KPI指標體系
2.如何把集團戰(zhàn)略KPI指標分解落實到組織？
3.牽頭為大，企業(yè)鏈級組織績效擔當和管理部門
4.平衡記分卡與四維度組織績效KPI指標
4-1、平衡計分卡
4-2、組織績效KPI指標
1.三層業(yè)務KPI指標
5-1、分類設定業(yè)務的KPI指標
5-2、設定提升業(yè)務的核心競爭力指標
5-3、設定業(yè)務與標桿對比的提升指標
5-4、設定組織的綜合軟實力的指數法標
5-4、注重關鍵策略的過程節(jié)點指標考核
1.如何確定組織績效KPI指標數量值？
2.產業(yè)水平平均法
3.戰(zhàn)略目標倒推法
4.標桿對比法
5.關鍵路徑節(jié)點約束法
6.如何把策略要求細化為數量指標
7-1、麥肯錫的數量轉化法
7-2、指數系數轉化法
1.聯想集團經典案例分享：
8-1、聯想三層業(yè)務布局與戰(zhàn)略績效KPI指標方案
8-2、聯想業(yè)務策略與執(zhí)行過程評估方案
8-3、聯想軟實力評估KPI方案
8-4、聯想集團組織績效四維KPI指標
1.案例分享
2.案例1《聯想筆記本的戰(zhàn)略目標與組織績效考核模式》
3.案例2：《聯想雙模式變革與干部的組織績效責任》
4.課堂研討：

第三單元：目標執(zhí)行管理與業(yè)績評估
1.集團化公司戰(zhàn)略運營的六大統(tǒng)一原則
2、經典案例分享：IBM公司戰(zhàn)略運營管理體系
3、聯想組織績效管理模式
1.誰管戰(zhàn)略，誰負責組織績效考核
2.聯想集團戰(zhàn)略企劃部：組織績效管理與考核的牽頭部門
3.部門當期經營績效與組織績效的關系
4.案例分享：華東區(qū)總經理整體超額完成英雄啊指標，為何還被撤職？
5.組織的軟性戰(zhàn)略績效不與干部當期考核的關系
6.組織績效的軟性戰(zhàn)略指標對干部的綜合評價作用
4、組織績效管理流程
1.三級規(guī)劃
2.三級運營監(jiān)控體系
3.三級組織績效評估體系
5、組織績效的戰(zhàn)略評審例會制度
6、聯想經典案例分享：
6-1、案例1：聯想月度戰(zhàn)略運營的組織績效評估方案與要點
1.案例2：聯想季度戰(zhàn)略沙龍方案與實施特點
7、項目模式與T eam團隊的組織績效管理與考核方案
7-1、項目團隊的組織績效考核原則
7-2、項目團隊的組織績效考核方案
7-3、案例分享：聯想大型CRM項目考核管理辦法
8、組織績效考核模式創(chuàng)新
8-1、模式一：《組織績效按價值貢獻分類考核計酬法》
8-2、模式二：《戰(zhàn)略項目KPI過程考核法》
8-3、模式三：《重大創(chuàng)新項目獎勵法》
8-4、模式四：《模擬利潤考核方法》
8-5、模式五：《叫牌激勵考核法》
9、研討、集團化管理--如何由控制性管理轉變?yōu)閯?chuàng)新運籌型管理？
10、課程總結